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    项目标准化管理的形成与实施

    2016-09-02

    项目管理标准化是把项目管理的成功作法和经验,通过在相同或相似管理模块内进行管理复制,使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。

    通过标准化管理,可以将复杂的问题程序化,模糊问题具体化,分散的问题集成化,成功的方法重复化,实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接,整体提高项目管理水平,为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

    通过总结项目管理中的成功经验和作法,有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广,可以搭建起项目管理的资源共享平台。通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、要素配备标准、现场管理规范和过程控制要求等,可以最大限度地节约管理资源,减少管理成本。通过推行统一的作业标准和施工工艺,可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角,为建设精品工程和安全工程提供了保障。通过对项目管理中的各种制约因素进行预先规划和防控,可以有效减少各种风险,避免重蹈覆辙。通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制,便于对员工进行统一的绩效考量。

    工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源,项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣,企业市场规模必将持续扩张;随着市场规模的持续扩张,管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑,否则很难适应形势发展的需要。

    项目标准化管理如何形成

    总结经验和教训。通过对项目管理经验的总结,把成功的经验变为量化的管理标准,使之有效地被执行和检查考核;把失败的教训,经过分析后制定相应的预防或纠正措施,使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训,可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

    现场实验和试点。将项目管理方方面面的标准,放到施工现场进行实验和试点,检验其合理性和可行性,成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广,否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来,最终要到实践中去。

    进行动态优化。针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题,对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善,将之提炼为新的项目管理标准,始终保持项目管理标准的科学性和先进性,以充分释放标准化管理的效能。

    项目标准化管理的主要内容

    制度设计一体化。目的在于通过建章立制,使各项工作有章可循、责任明确、程序清晰、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构,项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点,以系统、全面、综合为主,幅射管理的各个层面和环节,而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则,直接面对操作人员。两个层次的制度是一个整体内部的总分关系,要相互关联,彼此包容,整齐划一。

    要素配备模块化。目的在于解决现场要素投入与建设规模、施工难度不相适应的问题。按照分类别、分层次、分项目、分进度进行清单式、定量化管理。将“干什么项目,在什么节点,上多少人,用多少料,投多少钱”等动态的、零散的做法总结形成相对固定的、统一的排兵布阵模块,运用到项目管理的整个过程,以“傻瓜式”管理达到“智能化”效果。

    现场管理规范化。关键在于明确工作标准,把现场管理工作内容具体化。主要包括八个方面的内容:制订文明工地建设工作标准,劳务用工管理标准,工地实验室建设标准,内业资料管理标准,编制作业指导书,打造样板工程,建立检查制度和现场管理的定期分析制度。

    过程控制流程化。为了确保前三个标准落到实处,着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点,应当建立起比较完备的管理系统,并主要通过八个环节来构建控制流程:一是确定管理目标;二是建立管理体系,明确各级、各类人员的职责;三是建立专项管理制度;四是明确工作标准;五是制定工作程序;六是制定工序责任制;七是建立评价评估体系;八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。

    项目标准化管理的实施

    在管理制度标准化方面。结合项目的实际情况和业主的要求,主要从管理标准、技术标准、作业标准三个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制,持续运用。

    在要素配备标准化方面。做到要素配置的标准化,前提是要进行成本和施工方案的“精准预控”,做到“人、机、料”等生产、管理要素的科学配置和动态优化,做到既满足管理要求,防止配置不足,又不造成资源的闲置和浪费,做到精干高效,使投入每一要素都能释放出自身最大的效能。

    在现场管理标准化方面。一是抓好现场文化建设。重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

    二是打造样板工程。以建设精品放心工程为核心,采取典型引路的办法,通过以点带面,实现质量创优、安全创效。

    三是规范用工模式。取消“包工头”,选用内部管理、技术人员组建“架子”,从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员,通过适当改造,采用“架子队”的用工模式。

    四是采用现代化管理手段。具备条件的项目,可全面或分别推行工业化、信息化等现代化管理手段,以先进的管理方法,推进项目的集约高效建设。

    在过程控制标准化方面。一是落实责任、强化约束。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系,层层分解责任,量化目标;通过制订详细完善的制度体系,约束作业人员行为;以详细分解的计划为指导,定人、定期、定岗、定责、定点,进行考核评比,严格兑现奖罚,确保施工过程有效受控。

    二是推行“菜单式”过程管理模式。以不同专业操作细则为标准,实施作业过程逐级检查签认制度,落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一,建立定期收集、存档、建立台帐制度。并对实施过程进行检查和考评。

    三是实施全方位、全过程的动态目标考核。要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理五个方面为重点,采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式,对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

    同时,必须定期对标准化的内容进行评审和更新,保证标准化的内容不断得到改进。

    实现项目管理标准化,是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段,项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻,将对建筑施工企业能否在竞争中做大做强,产生决定性的影响。